Jatkuvalla parantamisella tähdätään parempaan laatuun, kustannusten laskuun ja asiakas- ja omistaja-arvon kasvattamiseen. Tavoitteet voidaan saavuttaa muun muassa vähentämällä hukkaa, tehostamalla tilankäyttöä ja parantamalla tiedonkulkua.
Mitä on kaizen?
Moni tuntee sadun ylimielisestä jäniksestä ja sinnikkäästä kilpikonnasta. Sadussa hahmojen välinen juoksukilpailu päättyy kilpikonnan voittoon, jäniksen otettua ylimielisyyttään nokoset kesken matkan ja kilpikonnan jatkettua uutterasti askel askeleelta kohti maaliviivaa. Kaizen on tarinan kilpikonna.
Kaizen on Masaaki Imain 1986 esittelemä jatkuvan parantamisen ajattelumalli, jossa parannukset tehdään jatkuvasti pienin askelin koko operatiivisen organisaation voimin. Kaizenin kolme pääpiirrettä ovat (1) jatkuvuus, (2) inkrementaalisuus (l. vähittäin kasvava) ja (3) osallistavuus. Pienet parannukset on helppo ottaa osaksi jokapäiväistä tekemistä, eivätkä ne välttämättä vaadi lainkaan investointeja. Koko organisaation osallistaminen edesauttaa muutoksiin sopeutumisessa.
Miten kaizen eroaa innovaatioista? Innovaatiot ovat toimintaa kokonaisvaltaisesti muuttavia uudistuksia – satu-jäniksiä, joiden eteneminen perustuu suuriin loikkiin. Niiden kehittäminen ja jalkauttaminen sitoo aikaa ja resursseja, jolloin ne väistämättä sisältävät riskejä ja synnyttävät investointitarpeita. Innovaatioprojektit ovat usein pienten ryhmien vetämiä suuria uudistuksia, eivätkä niiden lopputulokset välttämättä palvele kaikkia osapuolia.
Jatkuvan parantamisen ajattelumalli rakennusteollisuudessa
Miten kaizen sitten toimii projektiluotoisessa rakennusteollisuudessa, jossa jokainen kohde on uniikki? Millaisia valmiuksia tai toimenpiteitä rakennusliikkeiltä edellytetään?
Jatkuvaan parantamiseen onnistuminen suomalaisissa rakennusliikkeissä edellyttää vahvoja suorituksia useilla eri osa-alueilla. Tutkimusten mukaan rakennusliikkeiden tulisi kiinnittää eritoten huomiota
- Johtaminen
- Koulutukseen
- Tiedonkeruun prosesseihin
- Resursseihin.
Jatkuvan parantamisen ajattelumallia edistävällä johtamisella voidaan edistää muutosmyönteisyyttä ja välttää asenteisiin, sitoutumiseen ja osallistumiseen liittyviä ongelmia. 80 % muutostyöskentelystä on yksin johtamiseen liittyviä ponnistuksia. Eritoten johdon vahva osallistuminen, tuki ja läsnäolo ovat avainasemassa uuden kulttuurin luomisessa.
Koko organisaation kattavan koulutuksen kautta saatava laaja lean-ymmärrys on tie onnistuneeseen kulttuurinmuutokseen. Kun vastataan kysymykseen “Miksi?”, syvennetään ymmärrystä muutoksen syistä ja seurauksista sekä kasvatetaan henkilöstön motivaatiota.
Tiedonkeruuprosessien kehittäminen nopeuttaa oppimista ja tiedonkulkua. Järjestelmällisesti kerätty laadukas data voi osoittautua ensisijaisen tärkeäksi myös oikeiden resurssien ja työkalujen valinnassa sekä vähentää virheiden toistumista tulevaisuudessa. Järjestelmällisen tiedonkeruun tärkeys korostuu myös kehittymisen kehän (PDCA) operoinnissa, jossa uusi kehityskierros hyödyntää jo kerättyä tietoa.
Resurssien riittävyys tulee varmistaa jatkuvan parantamisen aikaansaamiseksi. Muun muassa koulutukset, mittaukset, tiedon analysointi ja raportointi vaativat henkilöstöresurssien ohella riittävän suuria ajallisia, teknisiä ja taloudellisia resursseja. On tärkeä tiedostaa, että vaikka yksi jatkuvan parantamisen päämääristä on kustannusten leikkaaminen, aiheuttaa jatkuvan parantamisen ajattelu- ja toimintamalli mitä todennäköisimmin lisäkustannuksia toimeenpanovaiheensa alkumetreillä.
Valitse oikeat ansaintamallit
Työntekijöiden ansaintamallin muodostuminen voi osoittautua kriittiseksi seikaksi jatkuvan parantamisen ajattelumallin toteutumisessa. Tutkimukset ovat osoittaneet, että laajasti käytetty urakkapalkkaus, jossa työntekijä saa palkkansa tehtyä työtä vastaan, ei ole täydellinen jatkuvaan parantamiseen motivoiva ansaintamenetelmä. Urakkapalkkauksen on havaittu nopeuttavan työntekoa, mutta usein laadun kustannuksella. Työvaiheita saatetaan oikaista nopean valmistumisen toivossa, jolloin jatkuvan parantamisen päämäärät eivät toteudu.
Sitä vastoin esimerkiksi tuntiperusteisen palkkauksen käyttö voi motivoida työntekijää paremman laadun tekemiseen, mittauksien ja tarkastusten suorittamiseen sekä kouluttautumiseen.
LÄHTEET:
Albliwi, S.; Antony, J.; Lim, S. A. & van der Wiele, T. 2014. Critical failure factors of Lean Six Sigma: a systematic literature review. International Journal of Quality & Reliability Management. Vol. 31, No. 9, S. 1012-1030.
Burnet, A. P. & New, S. 2003. Kaizen in Japan: an empirical study. International Journal of Opera- tions & Production Management. Vol. 23, No. 12, S. 1426-1446.
Khan, S. A.; Kaviani, M. A.; Galli, B. J. & Instiaq, P. 2019. Application of continuous improvement techniques to improve organization performance. International Journal of Lean Six Sigma. Vol. 10, No. 2, S. 542-566.
Mann, D. 2009. The missing link: Lean leadership. Frontiers Health Services Management. Vol. 26, No. 1, S. 15-26.
Rahko, M. & Kekkonen, M. 2021. Kaizen. Oamk – kone with passion. Vol. 3, No. 2, S. 23-25.
Shang, G. & Pheng, L. S. 2013. Understanding the application of Kaizen methods in construction firms in China. Journal of Technology Management. Vol. 8, No. 1, S. 18-33.